O Moderno x O Eterno

Durante a crise qual dos dois salvará a sua empresa?

É fato que há tempos se observa em diversas organizações um processo chamado por especialistas de “juniorização”, em que cargos importantes foram excessivamente ocupados por pessoas jovens e que vinham com a bandeira de que levariam às empresas mais velocidade, acesso a novas tecnologias e inovação. Mas esse movimento não esperava o abalo no cenário financeiro mundial, trazendo períodos de incertezas e de cautela. Será que agora não seria mais interessante o investimento em lideranças mais seniores?

De acordo com o sócio da empresa de recrutamento CTPartners Brasil, Arthur Vasconcellos, 52, tem sido comum ouvir de seus clientes que até setembro de 2008 contrataram em excesso profissionais muito jovens para posições que requereriam mais experiência, pois se pensava que esse profissional poderia permanecer por mais tempo na organização, mas justamente o contrário aconteceu: “o tempo máximo de permanência nas empresas era de apenas quatro anos”, diz ele.

Além disso, de lá pra cá, ele tem observado uma maior atenção das empresas em contratar profissionais mais velhos. Para cargos de direção, pessoas entre 40 e 45 anos, e para presidência, entre 45 e 55 anos. “A única exigência que se faz é que o profissional já tenha tido alguma experiência em crises fortes, como aquelas que tivemos no Brasil ao longo da década de 80”, comenta. Para Vasconcellos, alguns especialistas acreditam que os EUA só devem voltar a uma situação normal em 2011, e se isso acontecer, muita decisão difícil deverá ser tomada, por isso a estratégia de ter profissionais seniores em cargos de liderança é a mais correta.

O hedhunter Simon Franco, 69, também concorda com essa mudança estratégica e utiliza um ditado comum para mostrar o que pensa: “Em águas turvas é preciso marinheiros mais experientes”. De acordo com ele, porém, não havia como prever esse novo cenário mundial. “A empresa contratou pessoas que na dinâmica das ideias de inovação ela julgava serem mais adequadas, porque o mundo andava na velocidade da “luz”, e obviamente que um profissional mais sênior não andava na mesma velocidade, pois tem a tendência de resistir mais a mudanças. Porém, da noite para o dia o mundo mudou e o mar ficou mais revolto, mas isso não quer dizer que você deveria ter gente de cabelos grisalhos em mares azuis. Então, não tem certo ou errado”, afirma.

Para o gerente de recursos humanos da Aliança Navegação e Logística e da Hamburg Süd, Antonio Marco Gomes, 45, as empresas erraram na contração de jovens porque tinham paradigmas velhos, ou seja, mesmo com um modelo de administração mais conservador e hierárquico, ela resolveu contratar jovens, que em sua grande maioria odeiam esse modelo administrativo. “Por isso essas pessoas ficaram tão pouco tempo, porque não encontraram perspectivas de crescimento rápido”, comenta.

De acordo com ele, a crise não chegou a abalar suas lideranças, pois o perfil de idade entre essas pessoas é bem dividido entre jovens e seniores, embora a empresa tenha um política de formar os seus líderes internamente, e geralmente essas pessoas têm mais de dez anos na empresa.

Já na Mirvi do Brasil, empresa que fornece tampas plásticas, principalmente para a indústria alimentícia, a crise de lideranças não chegou à empresa porque a turbulência econômica passou longe do seu segmento. De acordo com o supervisor de RH, Luis Reis, 45, a empresa investe em lideranças jovens, e sabe que as mesmas pecam pela falta de experiência em lidar com conflitos e gestão de pessoas. Por isso a organização contratou uma consultoria para fazer o desenvolvimento de lideranças, mas como é um investimento a longo prazo, o supervisor admite que a percentagem de líderes muito jovens poderia atrapalhar se a crise econômica atingisse o seu ramo. “A conquista de mão-de-obra qualificada na região, Cabreúva, é complicada, por isso damos preferência por formar nossos líderes internamente, e a maioria deles são jovens”, comenta.

Quando perguntado sobre ser um possível formador de mão-de-obra para outras empresas da região, ele diz: “Em 2008 fizemos uma pesquisa de cargos e salários na região e constatamos que não estamos pagando tão fora da média, fica uma defasagem de 10%. Porém, conseguimos reter os funcionários através dos nossos benefícios, com um dos melhores planos de saúde, ônibus fretado, restaurante dentro da empresa e de boa qualidade, cesta-alimentação e cursos”, diz Reis. Por todos esses serviços, o funcionário paga um valor simbólico: cerca de 2 reais, além de ter um clima interno sem pressão e com horários flexíveis.

De acordo com o diretor de performance organizacional da Right Management, Felipe Westin, as empresas de certa maneira privilegiaram mais o moderno que o eterno. Não olharam para os profissionais que tinham mais maturidade e experiência. “Existem certas coisas que na verdade não dá para cortar caminho, é preciso vivenciar, ganhar aprendizagem, mas até o abalo da crise, a experiência passada até então não ajudava a alavancar o futuro”, explica.

Em minha humilde opinião um líder sem experiência tem mais dificuldade para tomar uma decisão e traçar um plano de ação. Seu planejamento é mais primário, pois falta conhecimento do dia-a-dia; por isso acredito que deve haver uma mescla dos dois perfis de liderança: a cautela natural do sênior, aliada à abertura para a inovação que o jovem tem.

Para as organizações que se excederam no recrutamento de líderes jovens, é interessante que sigam algumas providências para melhorar o rendimento de suas lideranças diante da crise. Veja agumas dicas:

• Faça um processo de coaching e mentoring para acelerar o grau de desenvolvimento desses líderes. A troca de experiências com pessoas mais maduras pode ajudar muito;

• Mexa em algumas posições que são mais criticas e eventualmente coloque pessoas um pouco mais experientes em posições-chave;

• Procure utilizar mais a convivência em grupo e a troca de experiências dentro da organização. Em um momento de crise, há uma tendência da individualização; então, juntar os juniores com pessoas mais maduras torna possível uma tomada de decisão mais coletiva, com base na oportunidade das pessoas ouvirem umas às outras;

• A liderança deve ter bastante consciência de como lidar com as mudanças, mas também como preparar os liderados a navegar e se motivar nessa nova travessia macroeconômica.